Is het eenvoudig?
De wereld van de verkoop is historisch opgedeeld in twee grote gebieden. Er is de ‘traditionele’ eenvoudige verkoop (denk aan een verkoper met een productenpakket) en complexe verkoop (waarbij bij een verkoop meerdere componenten betrokken zijn die samen de oplossing vormen en/of meerdere belanghebbenden).
In de steeds competitievere wereld van business-to-business wordt het echter steeds moeilijker om voorbeelden te vinden van verkoop die volledig in de eerste categorie valt. Door de grotere transparantie als gevolg van de ruimere beschikbaarheid van digitale informatie moeten bedrijven concurreren op de totaliteit van hun aanbod – het gaat bijvoorbeeld niet alleen om het product, maar ook om de service, expertise en ondersteuning daaromheen.
Onze verwachtingen van de rol van een verkoper moeten veranderen – en we zullen hen moeten voorzien van een aangepaste vaardigheden-set als ze willen concurreren.
Waarom zo complex?
Laten we eens kijken naar de ontwikkeling naar complexe verkoop en de implicaties van die complexiteit. Bij complexe verkoop spelen doorgaans een aantal factoren een rol: Er zijn vaak meerdere belanghebbenden of besluitvormers bij betrokken, die mogelijk allemaal buy-in moeten geven voor een aankoopbeslissing. Dit leidt weer tot langere verkoopcycli en grotere risico’s – voor alle betrokken partijen.
Wat bedoelen we met ‘risico’? Wel, zie het als een kwestie van vermenigvuldigen. Vanuit het perspectief van de koper heeft elke factor in de verkoopcyclus een kostprijs – het aantal mensen in het proces, de personeelsuren die ermee gemoeid zijn, de prijs van elk element in de gewenste oplossing, enzovoort. Wanneer we deze met elkaar vermenigvuldigen, kunnen we uitkomen op een zeer hoog getal. Dit geeft een kwantificeerbaar cijfer aan het “risico” van de aankoop – een koper zet een serieuze hoeveelheid financiële middelen in voor een oplossing die, als deze niet geschikt is voor het beoogde doel, zou kunnen uitdraaien op een uiterst dure vergissing.
Dit is waar de overgang van een verkoop vertegenwoordiger naar een meer ‘account manager’-achtige rol relevant wordt. Om de bezorgdheid van de klant over het risico te verminderen, moet de verkoper hem kunnen geruststellen dat de aangeboden oplossing precies geschikt is voor het beoogde doel en een optimaal rendement op de investering zal bieden. De verkoper moet van een productgerichte positie (met nog steeds een goed inzicht in de portefeuille) overgaan naar een klantgerichte aanpak, waarbij hij het specifieke probleem van de klant identificeert en een oplossing bedenkt die daar precies bij past.
“Oplossingen omvatten in toenemende mate niet alleen producten, niet alleen diensten, niet alleen expertise, niet alleen middelen, maar ook digitale oplossingen – en digitale oplossingen die verbinding maken met de cloud. Vanuit het perspectief van de accountmanager of de verkoper hebben ze meer expertise om zich heen nodig om dat aan de klant te kunnen uitleggen, want het is onwaarschijnlijk dat ze zelf de expertise hebben om alle voordelen van hun oplossing uit te leggen.”
Dave Cusdin, Mercuri International
Bovendien hebben veranderingen in de manier waarop organisaties inkopen de behoefte doen toenemen om zich te concentreren op waarde in plaats van op productkenmerken en -voordelen. Veel organisaties proberen het aantal leveranciers te verminderen, de professionaliteit van hun inkoopteams te verhogen en de goedkeuringsstappen bij elke aankoop te versnellen. Zij proberen elke aankoop als een geheel te bekijken; niet alleen hoe het past in het bedrijfsonderdeel dat de aankoop gebruikt, maar welke impact die aankoop heeft in het hele bedrijf. De verkoopteams die hen helpen om de positieve impact van de oplossing te begrijpen en te maximaliseren, zullen de winnaars van de toekomst zijn.
De oplossing? Customer value orientation
Customer value orientation, in een recent onderzoek van Mercuri Research aangemerkt als de nummer één trend in sales, staat centraal in deze transitie. We moeten ons perspectief verschuiven, waarbij verkopers zich in de schoenen van hun klant moeten verplaatsen. Op zich kan dit problematisch zijn in complexe verkoop, aangezien de verschillende belanghebbenden allemaal subtiel verschillende doelstellingen kunnen hebben. Een CFO, bijvoorbeeld, kijkt misschien specifiek naar zijn budget en moet overtuigd worden van de potentiële ROI. Ingenieurs daarentegen zullen overtuigd moeten worden van de functionaliteit, of in het geval van software misschien kijken naar het grotere geheel van technische integraties.
Echter, ongeacht deze verschillende – soms tegenstrijdige – perspectieven, komt het allemaal neer op één ding – waarde. Waarde kan voor verschillende mensen verschillende dingen betekenen, maar door te kiezen voor een aanpak van “Value Based Selling” kunnen we het gesprek verleggen van alleen de prijs.
(Niet) risicovolle zaken
Een interessante manier om over waarde na te denken is in de context van risico. In veel opzichten houdt waarde rechtstreeks verband met risico – hoe groter de aantoonbare waarde van een bepaald product of een bepaalde dienst, hoe aanvaardbaarder het risico wordt. Of beter gezegd, we verminderen het belang van de prijs in elk gesprek – als we kunnen aantonen dat een bepaalde oplossing het mogelijk maakt om, laten we zeggen, de productiviteit te verdubbelen, wordt een hoge buy-in kost bijna irrelevant. Tegenover het ‘risico’ van hoge kapitaaluitgaven staan de potentiële voordelen voor het bedrijf.
Dit is bijzonder relevant op dit ogenblik. De gebeurtenissen van de laatste paar jaar hebben onder meer de kwetsbaarheid van de toeleveringsketen en de beperkingen van de “just-in-time”-productiefilosofie blootgelegd. Gebleken is dat het wereldwijde goederenverkeer ongelooflijk kwetsbaar is voor regionale problemen; een “vlindereffect” waarbij het ontbreken van één onderdeel uit Taiwan een Duitse assemblagelijn op de knieën kan dwingen.
Wat heeft dit te maken met klantgerichtheid, Value Based Selling, en risico? Nou, om te beginnen heeft het het gesprek over prijs veranderd. Bedrijven zijn zich ervan bewust dat de inflatiedruk (die deels verband houdt met problemen in de toeleveringsketen, hoewel er ook andere geopolitieke verklaringen zijn…) de prijzen over de hele linie opdrijft. De keuze wordt dus: de prijzen handhaven en als prijsvechter overkomen of de prijsstijgingen doorberekenen aan de klant.
Bovendien wordt de geloofwaardigheid van het totale verkoopaanbod – de betrouwbaarheid waarmee een product of dienst kan worden geleverd – veel waardevoller. Het heeft geen zin een goede deal te sluiten voor een onderdeel als het niet beschikbaar is voor levering.
Onder de kostprijs van de concurrentie gaan zitten zorgt misschien voor een omzetstijging op korte termijn, maar het is geen duurzaam model in termen van rentabiliteit of groei op lange termijn. In plaats daarvan biedt de huidige situatie een kans om het gesprek te verleggen van de prijs naar “waarde”.
Tot slot…
Risico is altijd aanwezig bij het zakendoen. Het maakt deel uit van een constante afweging – het beoordelen van risico versus beloning. Voor verkoop moet het gezien worden als een opportuniteit – door een klantgerichte aanpak te hanteren en Value Based Selling technieken toe te passen, kunnen we klanten geruststellen dat hun risico bij het doen van een aankoop – indien niet volledig gerustgesteld, dan toch zoveel mogelijk beperken. Risico in zaken doen is onvermijdelijk – het is de taak van een goede verkoper om het als aanvaardbaar voor te stellen.
