De meeste mensen denken dat de grootste uitdaging voor een Key Account Manager bestaat uit het begrijpen van hun account, maar is dit alles wat nodig is?
In de meeste gevallen niet; een goede Key Account Manager besteedt ook tijd intern om te proberen de expertise en middelen te bemachtigen die ze nodig hebben om hun klant te bedienen. Om hun accounts zo effectief mogelijk te bedienen, moet de Key Account Manager toegang krijgen tot middelen in verschillende business units en uit verschillende bedrijfsonderdelen van hun eigen bedrijf. En meestal moeten ze dit doen zonder directe bevoegdheid – en in directe concurrentie met collega’s.
Het gaat om schaalgrootte.
Waarom is dit zo’n uitdaging? Wel, als we denken aan externe verkoop, liggen er meestal drie of vier concurrerende offertes op tafel waaruit de klant kan kiezen. Maar als we intern concurreren om tijd en middelen, concurreren we met alle andere accounts waaraan onze collega’s hun tijd zouden kunnen besteden – op zijn minst met alle andere Key Accounts.
Aangezien een van de sleutels tot succes van een KAM bestaat in het aanbieden van een gepersonaliseerd, deskundig klantenaanbod en kennis van de activiteiten van de klant, is het van vitaal belang dat een KAM in staat is gebruik te maken van de allerbeste middelen, oplossingen, diensten, deskundigheid, vaardigheden en mensen die zijn of haar bedrijf te bieden heeft – en de concurrentie om deze troeven is dus hevig.
Wie wint, krijgt alles?
Dus wie wint er in deze situaties?
Soms is het de account manager die de grootste account heeft. Soms is het diegene die de meest winstgevende of belangrijkste account heeft. Soms is het de KAM met de beste interne relaties. Of de KAM met het meeste charisma. Of de KAM die de beste business case voor investering maakt. Er is geen harde en snelle regel voor het bepalen van succes in wie toegang krijgt tot de beste middelen, maar er zijn bepaalde factoren die relevant zijn.
Een interessante academische studie uit 2019 keek naar zeven afzonderlijke ‘elementen van interne afstemming’ – gedeelde waarden, stijl, vaardigheden, personeel, strategie, structuur, en systemen. De auteurs erkenden dat:
“One of the main tasks of key account management (KAM) practice is the creation of customized value propositions for business-to-business organization’s most important customers, which often requires the support of multiple internal departments. Thus, making internal alignment central in KAM in order to exchange value and serve the key accounts (KA) long-term.”
Met andere woorden, het draait allemaal om afstemming. Een goede KAM moet op meerdere niveaus opereren, zowel vechten om middelen zoals eerder vermeld, maar ook proberen een gemeenschappelijke basis te vinden en zich af te stemmen rond een gemeenschappelijk doel – dat van het bevorderen van het algemene strategische doel van het bedrijf. Het is een delicaat evenwicht tussen concurrentie en samenwerking – en het is geen doel dat ooit volledig wordt bereikt, maar eerder een voortdurend proces van verfijning en verbetering, of beter gezegd “internal alignment is not a target state, it is rather a measure of progress”.
De uitdaging van de afstemming
Maar als we het over ‘afstemming’ hebben, moeten we ook de organisatorische factoren erkennen die het bereiken ervan in de meeste bedrijven een uitdaging maken – met name de KPI’s waarmee het bedrijf wordt gemeten en bestuurd, in het bijzonder P&L. In de meeste bedrijven zijn deze KPI’s er om de verschillende afdelingen of divisies te beheren – en dat beïnvloedt waar de macht ligt om middelen toe te wijzen. Hoewel de KAM veel kan doen, bijvoorbeeld goede business cases maken en proberen mensen te beïnvloeden, moet de organisatie ook verantwoordelijkheid nemen – hen in staat stellen zich sterk te maken voor hun account.
Sommige bedrijven hebben stappen ondernomen om dit probleem te verminderen – door bijvoorbeeld winst- en cashflowmetingen op accountniveau in te voeren, een agendapunt toe te voegen aan alle interne vergaderingen over de klant, met onder meer presentaties van accountplannen op directieniveau.
Hoe kunt u er dan voor zorgen dat de juiste beslissingen worden genomen voor uw bedrijf? Wel, het vereist dat een bedrijf – op het hoogste niveau – het kritieke strategische belang erkent van Key Accounts (en degenen die hen beheren), voor hun strategisch succes op lange termijn. Dit zijn de accounts die de allerbeste kans bieden op duurzame, betrouwbare inkomsten en groei, en zij moeten dan ook volledig worden ondersteund. Door KAM’s prioritair toegang te geven tot de middelen die ze nodig hebben en door structuren en systemen te ontwikkelen die cross-functionele afdelingen aanmoedigen om volledig bij te dragen aan het koesteren van deze meest waardevolle accounts, soms vóór hun eigen onmiddellijke belangen.
Verwijzingen:
- Ramstedt, C. Johansson, E. Weltman, J. (2019) “Seven Aspects of Internal Alignment Within Key Account Management”
